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    蜕变中再发展——浅谈酒业经销商的现状及转变之道

    日期:2012-10-26 来源:总经办 作者:李文俊
    核心提示:新的市场格局,决定了经销商必须蜕变,才能在新的市场博弈中再发展。正所谓“酒海沉浮”:有些通过自身改革裂变,俨然已成为业界的佼佼者,如吉马、建发和泉龙;有些顽固沿用“坐商”模式,逐步偃旗息鼓或是寻求转型;有些还在原地踏步,通过简单和表面化的公司化运营(实际上还是家族式管理),靠着原有的几支品牌利润源,固守一方疆土。
      

    山西11选5基本走势图 www.rxcg.net 在福建市场摸爬滚打了近十年了时间,认识了诸多的酒类或食品类等快消品行业的经销商。他们由于自身素质修为和“后天”经销品牌的发展差异,公司发展的规模和前景也不尽相同,真可谓是形形色色,层次不一。

    新的市场格局,决定了经销商必须蜕变,才能在新的市场博弈中再发展。正所谓“酒海沉浮”:有些通过自身改革裂变,俨然已成为业界的佼佼者,如吉马、建发和泉龙;有些顽固沿用“坐商”模式,逐步偃旗息鼓或是寻求转型;有些还在原地踏步,通过简单和表面化的公司化运营(实际上还是家族式管理),靠着原有的几支品牌利润源,固守一方疆土。

     

    经销商现状及面临的问题

     

    新竞争时期的经销商面临着来自厂家、终端、竞争格局的变数和自身体制等四个要素的制约,任何一个要素出现变数均会导致经销商的沉浮和突变。

    1、受控于所经销产品的厂家:

    经销商作为品牌拥有者(厂家)和终端、消费者之间的传输纽带,他的使命是搭建厂家与终端之间最好的桥梁,他只是在某一区域和领域拥有销售或服务的单位或个人。它是受制于上游厂商的,厂家政策支持的寡众直接影响着经销产品的成长。你需要让厂方看到是真心做市场、为企业服务,告诉厂家你的详细营销计划:要做什么样的活动、能达到什么样的效果、需要什么样的支持;甚至还需要抓住厂家的某些关键人物,与企业管理层和业务团队建立良好的个人关系,才能最大化争取到厂方的政策支持。

    目前,一些有实力和操作能力的经销商为了避开厂方的控制、掌握主动权,就开始尝试与厂商底价操作或是干脆OEM,自己推广自主品牌,如金六福酒业(华泽集团)。

    2、 终端门槛的不断提高:

    在中国,几乎很难找出不会泛滥竞争的行业,盲目的跟随导致各个行业都是人满为患。曾被认为是暴利行业的酒水行业同样是鱼龙混杂,大家一拥而上。行业的恶意竞争及对终端索求的无止境满足,导致终端肆意抬高准入门槛。曾经听厦门岛内的一位终端老板调侃说,我们已经是他们那天见到的第30个业务人员。试问,一位终端老板一天被这么多的业务员“潜移默化”和被各种名目的费用诱导,他们的思想能不膨胀、费用能不虚高吗?于是,广大终端都开始守株待兔、漫天要价,各个品牌进入的条件也被“水涨船高”?!白鲋斩苏宜?,不做终端等死”的客观困境又让经销商不得不“买单”,终端投入与产出严重不成正比,但又苦于没有更好的营销模式解决现状。

    3、 同质化竞争以及新销售模式的挑战:

    随着市场经济的发展,中国巨大的市场需求成就诸多的产品和品牌,各个品牌之间的同质化竞争也逐步凸显:当今的市场竞争已由原来的产品竞争和技术竞争正在转向品牌力和人才的竞争。你有浓香型的52°八年陈,人家或许明天就会上市一款同样产品,你派驻几个促销员或是业务员,人家同样可以,你今天上某某台的广告,他一样会……一个品牌和产品在一个市场的成功几乎不再可能单纯的靠偶然因素或是竞品的失误给你机会。

    众多国内外巨头商家的加入,带动了现代渠道的崛起,加上民众消费习惯的转变,成就了诸多大卖场的辉煌。正所谓“店大欺客”,这些商家不断榨取经销商的利润和厂家的投入,成为经销商和厂家的“鸡肋”。更有甚者,还绕过经销商,与厂家直接联姻,通过定制“特供”产品等模式蚕食大一部分的酒类市场。

    还有些高端酒水厂家,开始关注消费者细分,直接成立“团购部门”、或叫“特通部”,通过公关直接找寻高端产品的直接买家(消费者),诸如“××液”煤炭专供、部队专供等应运而生,绕过经销商、大大节省了渠道利润,也分得一杯羹。

    4、 经销商自身的修为不够----体制缺失和人才不足:

    有一个很普遍和需要引起重视的现象,目前中国的绝大部分酒类经销商都是90年代前后从糖烟酒公司员工下海,或是改革开放初期进入酒水行业的,创业者的年龄不紧不慢地进入了中老年。面对新的市场形势,其自身理念、知识面和体力都面临着巨大的挑战,接班人的问题也迫在眉睫。厦门和浙江就发生过具有影响力的经销商,在无人接替其事业的情况下一举将公司卖掉的案例。

    大家都在说要变“坐商”为“行商、做商”,都在说要启用职业经理人、公司化运营,但是真正走出这一步的又是凤毛麟角。其实选择一个不错的职业经理,家族坐在幕后收钱是个不错的解决办法。但不知是黄光裕和陈晓式的恩怨纠纷让人后怕,还是中国人本身固有的“排外”思想,酒类经销商要走出这一步,需要有胆识、智慧和远见。

    经销商需要静下心来,仔细思考该如何建立健全自身的销售体制和绩效模式,如何拓宽打造企业的就业平台、筑巢引凤、吸引人才。虽然,目前很多经销商的日子还是很滋润的,但笔者还是比较崇尚任正非“华为的冬天”这种居安思危的触觉和?;?,应该时刻夯实自身体制、不断求变,以应对市场诸多变数。

     

    经销商需要面临的蜕变

     

    酒类经销商要学会转变思想,重复的做正确的事和正确地做事。同时也须做好公司化(企业化)、品牌化蜕变的步骤。

    1、观念和模式的改变:

    市场格局的变革,使得酒类经销商经历了从卖苦力、卖产品到卖网络、卖方案的变革,这些变革首先是思想观念的变革??凸鄱?,酒类经销商的年龄越大,其思想观念就会相对落后保守,落后的思想导致落后的经营手段。说犀利点,多数经销商根本不懂得什么叫经营,有的经销商虽然是一线产品的经销商,但是没有自身的业务队伍,厂家叫怎么干就怎么干,或是别人怎么干就跟着怎么干,随波逐流、张冠李戴,经营不够规范化,更别说创新。

    也有不少酒类经销商几乎是在当地“一夜暴富”,靠着每月相对固定的可观收入,小富即安、思想麻痹、安逸于现状,如“温水中的青蛙”。酒类经销商这种缺少前瞻性和目标性的经营模式,随着市场竞争的日益加剧,迟早是要被懂经营管理的经销商所取代。

    酒类经销商的经营模式问题是目前普遍存在的,应引起经销商的高度重视。面对未来,经销商必须改变这种落后的思想观念,应积极地学习和吸取现代的经营管理理念、模式,提高自己的思想水平和改变业务模式。在业内,其实不乏通过创新模式得到成功突围和发展的经销商:近的就有泉龙公司这种分公司加盟打造区域强势联合体的模式;远的有河南焦作的××公司,老板是个女强人,通过将自身业务员转换成分销商,创立自有分销模式,成为牛栏山二锅头的的最佳客户,成为敢于跟厂方叫板的经销商。

    2、企业自身的修为提升:

    在福建,我见到有很多经销商的成功存在或多或少的“侥幸”:他们没有自己的财务人员,仓储管理也是一团乱,没有自身的销售和售后服务队伍,销售全部靠着厂方的业务队伍;但是他们手中却因为与厂方人员有着皇亲国戚关系或是因灰色利益关系捆绑在一起,继而还掌握着一线酒类的经销权??梢远涎?,他们的成功是短暂和不可控的,随时都有被瓦解的危险。

    A、攘外必先安内:

    这里引用蒋介石说的“攘外必先安内”可能不是很贴切,笔者的意思的是“工欲善其事、必先利其器”,要向市场要利润,必须先苦练内功,做好企业内部管理。比如定好产品从进仓、出仓、到销售的过程管控及进销存管理;做好业务队伍的甄选、任用、日常管理、绩效考核以及发展规划;制定企业内部的工作流程、制度以及奖惩办法,逐步构筑自己的企业文化雏形……关于企业管理的办法可能说上三天三夜,我们不能简单地如法炮制??梢匀范ǖ氖瞧笠翟诓煌姆⒄故逼谛枰煌娜瞬藕筒煌闹贫?、流程;这些管理办法不管是否先进高深,首先是能适应企业适时发展需求,可以进一步规范建立销售经营事务。

    B、塑造渠道网络壁垒,形成核心竞争力:

    静观众多经销商的所谓网络,实际上靠某些一线产品在勉强维系,貌似渠道成员多且销量可观;实际上,是靠着品牌在支撑,而渠道成员是怨声载道,意见不断。很多渠道成员可能只是碍于市场有强烈需求才被迫销售,一旦有可取代的竞品做第二选择的话,可能这个所谓的渠道便会不攻自破。

    只有建立自己的渠道壁垒,才能抢到主导权。我们说的渠道壁垒是指利用品牌对各种细分渠道如“餐饮、商超、烟酒专卖行、团购市场、夜场、流通等”的精确划分,选择对应的业务成员、对应的政策,与重点渠道建立起不可复制和代替的客情关系,为自己品牌构筑起一道最为牢固的市场屏障。

    有几个较为普遍运用的方式方法:

    a、将市场上重要的分销商或二批商演变成厂家的1.5批,享受与一级经销商类似的待遇,但厂家却额外给予一级经销商一定补贴或折扣的方式。通过厂家或经销商将二批商、分销商吸纳为战略成员的方式,把他们身份、职责的转变,使得分销商对厂家或经销商更加忠诚,从而为后来竞品进入设下壁垒和障碍。

    b、让分销商或大终端成为厂家或经销商“利益共享者”。近年来,×津啤酒为了封锁渠道、打击和挤压竞争对手,往往采取了最为狠毒但却最为有效的一招,那就是对分销商或终端采取“封官加爵”的方式,来拉拢和吸引流通渠道的关键成员。他们与分销商或终端签订“利益共享”合同,只要销量达到一定的数额,就可以兼职担任企业的名誉员工,或参与企业的年终股份分红,并辅以具体的分红奖励标准,让人看了眼红心跳。以利益共享驱动这些成员更加专注地销售本品,为竞品设置较高的屏障。

    c、加深客情,使其成为“铁杆”弟兄。有的经销商为了排斥竞争对手,很多时候就采取了努力与分销商、终端结成“亲戚”的这种笼络方式。比如,通过赊销的方式,增强他们对自己的依赖度;通过定期宴请或座谈会的方式,增强他们的归属感;通过人情礼节,如生日祝福、组团旅游、特定节日宴请、关键时刻慰问等,强化他们的“弟兄”关系。笔者经??吹饺菽城颉两蚱【频木滩棠忱执瞬黄5脑擞谜庵址绞?,借助中国人“好面子和吃人嘴软”这种特点,经常在市场各成员间走动,在当地的渠道口碑甚佳,从而树立情感壁垒,将竞品拒之门外。

    3、制定企业自身的战略规划及发展目标:

    目前,大部分的经销商是盲目的跟随着品牌在浑浑噩噩度日,没有企业自身的战略规划和发展目标。如果老板是盲目的、员工肯定更是盲目的,继而为之服务的人才也会觉得没有方向和目标,形成人才不断流失的恶性循环。重战术轻战略几乎是酒类经销商的通病,认为战略是一种空洞的、“不实际”的东西,不能给他马上带来效益。他们往往比较注重战术作用,如制定一些吸引二批和终端销售政策、搞个花里胡哨的促销等,因为这样做能马上见到效果,尝到甜头。然而,这其实是酒类经销商典型的重战术轻战略的短期行为。酒类经销商要想走品牌化经营之路,必须进行经营战略规划。有了战略规划和发展目标,企业就会明确行动目标,队伍更会有动力和压力,企业整体就会变成滚滚向上的车轮,不断朝前走。

    曾听说,金剑营销公司进军白酒时,首先提出要做专业的营销公司,并致力于中国高端白酒营销的战略,并很快成为白酒界一匹黑马。战略规划是企业发展的方向和目标,是经营的宏伟蓝图,是类似于战斗部队的“冲锋号”,是鼓舞队伍和鞭策队伍的方向标,它是队伍前进打仗所需具备的军魂。发展目标则是企业发展的细化、量化的指标:包含财务上的销售收支指标、盈利指标、人力资源指标、市场费用指标;是有利于企业主掌握经营资金动向和需求,合理分配市场资源和回馈员工。

    笔者在某啤酒公司工作时,每年到9月份之后,几乎一大半的时间都花在撰写明年规划和编制计划预算上,有时甚至还要通宵达旦数天突击。在改了一遍又一遍之后在12月底才会被总部基本检验通过。由于是自身多次“掌勺”编制、印象深刻,所以在新的一年中,作为业务负责人的我们就会非常明确自己的目标和行动方案。

    4、善于借力、勇于学习:

    很多酒类经销商在借助外援和学习方面做的还远远不够,在他们的潜意识里认为自己是“行内”的人还做不好的事,别人就更不行。经销商在其经营的过程中往往比较迷信于自己的动辄几年甚至数十年的经验,可恰恰是其所谓的经验左右他们的思维模式,成为经销商前进和改变的障碍。事实上,可以通过招募“新鲜血液”让队伍有些“鲶鱼效应”,让队伍衍生生机;可以在各种经销商论坛中,让经销商的思路得到启发、眼界得以放宽;也可以从一些专业的经销商咨询服务公司找到解决经营中存在的问题。酒类经销商要转变那种外脑无用论的观念和认识,要善于借助外援外脑,避免原地打转和走弯路,减少运作中的风险。例如吉马凭借华夏长城葡萄酒迅速走出福建,并立足上海,招募众多行业精英,布局全国、拓展大江南北,迅速成为中国酒业的一匹黑马。

    5、必须先将企业自身销售出去 --建立企业自身品牌:

    近几年,不乏一些由原来的销售人员转变成成功经销商的案例,这些人将会是未来经销商的中流砥柱。因为他们拥有很好的渠道、终端客情基础,具备带团队的先进经验,拥有着除经销品牌以外的自身和公司品牌,他们本身就是一个品牌和产品:他们的诚信和美誉度已被市场所接受和认可,他们具备比别人更好的客情基础,他们善于走出去和客户交流,让客户了解公司、甚至老板的为人。

    在人情因素充斥的中国市场,见面三分亲是永恒不变的定律,周而复始的见面可以拉近人员人之间的距离,也可以更突显经销商自身。销售企业先建立自己良好的企业品牌声誉,让优秀人才接受并选择你的公司,让市场接受你的公司,才能在渠道抢夺的博弈中占取上风,在终端的包围战中节约资源,在与厂家的谈判中占领主动。

    6、 逐步建立自己的企业文化:

    企业文化是指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称,是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。很多经销商可能鲜有了解,好像也与他们根本没有关系。殊不知,文化才是能串联企业上下同心协力、共同进步的主轴和要素。

    企业文化是一个发展愿景,是企业发展长期形成的,是不同于其他企业的,也不能从别的企业生搬硬抄。经销商发展初期,公司的企业文化可能就是老板每天早晨絮絮叨叨的一些要求;可能是一张日常工作制度表,一张绩效奖金计算方案;随着公司的发展不断的完善和补充,企业文化也将由原来的单一衍生成饱满、富有活力。

     

    未来的经销商成功之道,必然是需要先进的营销模式、严谨的管理手段、前瞻性的战略规划、以及对市场网络和产业资源有极强的控制能力;只有通过不断的蜕变和提升,形成经销商自身的核心竞争力,才能在与厂家的博弈中和在市场的论剑中立于不败之地,让企业长青。

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